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境外零售银行优化转型案例分析

作者:www.jiaoshilw.com 更新时间:2019/6/11 11:51:41

本文以境外F 银行为例,追溯其以渠道优化为肇始的零售银行转型过程,勾勒其路径框架;着眼于落地实战推动,梳理其实施过程中存在问题的解决方案;辨析方法良莠,归纳其影响转型成功的关键因素。国内商业银行可以以其为对照,观察思考,回顾总结自身发展之路,以利当下;或以其为标杆,引他山之石未雨绸缪,更利将来之发展。

一、F 银行面临的内外部环境挑战

在新技术推波助澜及客户需求持续变化的推动和影响之下,F银行面临着竞争愈发激烈的外部环境。一方面,尽管受较完善的市场监管与法律制度等的影响,美国市场中互联网金融发展较为理性,但不断出现社会化技术公司参与竞争,如Lending Club、Prosper网络融资公司曾崭露头角,MotifInvesting 互联网理财服务公司、SigFig 财富管理智能投顾平台也纷纷瓜分客户市场份额。另一方面,大型银行及其他传统金融机构也在加快改革步伐。例如,美国摩根大通银行设立技术中心,研究大数据、机器人和云基础设施,以期在降低成本、强化风控的同时,寻找新的收入来源,银行利用云技术向机构客户提供财报、研报和交易工具等常规信息自助服务,有力地解放了市场营销与客户服务人员的生产力。再如,美国富国银行采用新兴技术驱动升级,成立了人工智能公司问题解决方案团队,为客户提供个性化、人性化的线上服务—— 其Intuitive Investor 智能投顾平台能帮助客户既享受到金融科技的便利性,又可获得线下专业的理财顾问服务。据初步统计,美国富国银行的移动银行用户规模已由2012 年的1200 万户上升到2017 年的约2200 万户。就内部而言,F 银行的零售条线经营也颇具压力,其主要来自以下三个方面。

一是物理网点面临成本压力

和转型压力。F 银行广泛分布的零售渠道系统面临着与日俱增的成本效率的挑战。系统中数以百计的网点正在向零售店转型,更为聚焦对金融产品与服务的直接销售。

二是管理架构相对独立导致管理方法与系统脱节。由于F 银行网点相对独立,银行零售条线组织架构采取“分权制”,每个物理网点均设置有独立的管理团队。近年来随着银行业务规模的快速扩张,机构队伍愈加庞大,管理方法与管理系统的整合存在脱节,难以完善。

三是业务与客户服务浮于形

式。经过数十年的发展,F 银行赋予支行层面越来越多的管理职能,支行管理层和业务员工在内部事务方面花费的时间比接触客户的时间要多,且接触客户的时间也多为办理简单交易类型业务和基本账户服务,而非引发营销机会。

面临以上内外部环境的挑战,F 银行意识到必须重新思考零售银行产品与服务触达客户的渠道设计。以此为发端,F 银行“求变”的诉求也愈加强烈。

二、F 银行优化转型的实施路径

F 银行组建了一支来自多个条线员工的实施团队,由其牵头重点检视零售渠道系统,着手落实支行层面基本业务流程的再设计,并聘请一家专业咨询公司团队主导再设计工作。在两个团队的配合推动下,F 银行零售业务优化转型之路从初步设计、两轮试点逐步走向深入。

1. 初步设计方案

围绕初步设计方案的设计要求,F 银行搭建业务平台,以期支撑聚焦于支行层面基本业务流程的再设计,探讨精简支行层面的管理职能以实施流程化管理与员工向更高价值行为转型的可能性。再优化的核心在于深度优化支行层面业务流程,将剥离出来的管理任务、日常账户服务等职能赋予支行层面之外的业务平台。

(1)业务流程优化对支行网

点物理布局提出要求,核心在于“降成本、增效率”。首先,银行鼓励客户更多地使用自助设备或电子银行设备办理日常业务,物理网点的动线布局设计应当方便客户更易于接触到电子银行服务设备。

客户踏足网点,员工应先引导其使用就近布放的ATM 或电子银行设备,仅当客户明示需要办理诸如保管箱、购买理财产品或其他相关服务时,再引导客户面见网点各类业务或销售员工。其次,引导客户向线上渠道分流,据咨询公司团队预期,支行层面自助终端的需求应降低65%,客户日常交易与服务不再单纯依赖支行网点与员工。优化业务流程旨在帮助员工摆脱简单销售职能,将更多时间聚焦于客户定制化交易、提供客户所需的金融咨询及与之相配套的营销服务等更有潜力的高增值服务。

(2)以客户关系为主线优化零

售银行业务流程。优化后的新业务流程由员工与客户共同参与、共同互动。每家支行均推选一名客户关系经理,由其引导进入支行的每一位客户能获得来自业务员工、营销员工或电子银行设备的分层服务。

(3)改进信息系统以支持新

的渠道系统优化。信息系统的改进旨在迁移并使诸如地址变更等大量日常账户服务行为实现标准化,并支持F 银行的员工全面了解每位客户在本行的业务行为与潜在的业务需求。更为全面的客户画像可用于支持产品或服务销售,帮助员工为客户提出合理化建议,必要时还可引导客户获得特定领域专家的建议。

在系统改进的实施过程中,F银行深感对数量众多的数据源系统予以整合,并将银行内部现存的客户信息“拼合”在一起并非易事,越来越多的碎片化技术信息与营销支持需求多以“拼合”画像为目标,使信息系统优化的优劣势并存。为此,市场营销与IT 部门引入数家外部供应商,目前,这种系统化改造能否补助或代替以前渐进式的系统改进,外部供应商是否能完全承担起其角色赋予的责任,尚无定论。

2. 对初步设计方案进行微调

优化转型伊始,实施团队的

注意力被支行网点的物理布局、信息系统、关键业务流程优化所吸引,但随着初步设计方案中各项计划的逐步落地,实施团队越来越清楚地意识到零售银行渠道优化的核心远超此范畴,还需从人力资源布局及客服中心客户流量引导等方面予以配合。

在人力资源布局方面,F 银行在确定试点支行前,首先为试点实施时开展人力资源政策宣导工作做好准备,并对试点支行员工可能做出的反应制定沟通预案;其次,搭建内部员工平台,将各类专职客户服务和营销岗位合并为金融专员一个岗位,配备数名不归属于固定支行、具有片区流动性的金融咨询顾问予以支持,并同时负责从非F 银行存量零售客户中寻找业务机会;再次,通过专岗强化客户关系,实施团队建议每家支行设置一名客户关系经理,由其负责协调客户服务,客户关系经理与支行高柜、平台员工之间没有直接职权关系;最后,清晰报告路线,确定辖属全体员工应向对应各州分行的区域主管报告,每位客户关系经理、支行营销员工、高柜员工都有指定的远程主管。

在客服中心进行客户流量引导方面,拥有领先同业的复杂客服系统的F 银行,经过此番优化,客服中心也逐步向线上迁移,以进一步夯实渠道系统。支行层面业务流程优化对客服中心提出新的要求,为客户迁移做准备时,应配备人工座席引导客户向客服中心分流;应搭建相应组织架构,在运营客服中心的同时,管理、整合客服中心与分支机构之间的关系。业务流程优化对客户服务的效率与精准性提出更高要求,银行也需要在座席投入与电信系统物理实现投入之间作出选择。

3. 进行第一轮试点

咨询公司与实施团队合作形成初步设计方案并经微调后,确定在两家规模较小的州分行开展第一轮试点。试点总体是成功的,数以百计的管理与后台服务流程从支行剥离出来;金融专员可集中精力开展营销活动,用于前瞻性地发掘销售机会的时间相较于维护到访客户的时间更为充足;大多数客户也主动顺应变革,迅速向新技术渠道迁移,客户关系经理在协助客户迁移过程中扮演了重要角色。

针对在第一轮试点中暴露出的系列问题,实施团队及时探讨和研究并提出相应的解决方案。

(1)地域之间存在差异

少数极偏远支行的员工与客户对优化存疑,使实施团队一度纠结于调适优化方案。考虑到单一标准化服务渠道带来的益处与调适优化方案所需的预算成本,实施团队转而聚焦在城市或近郊分行,向通过优化更可能获得益处的支行倾注精力和资源。相对来看,农村或偏远地区客户希望银行员工提供的服务更具感情色彩,农村或偏远地区支行雇员较少,通过优化带来的效率提升作用不十分明显。认识到农村或偏远地区市场与其他区域本质上有所不同,实施团队放弃了执行单一最佳设计方案的思路,面向农村或偏远地区支行衍生出新的优化方案,通过标准化与流程优化促使其提升效率。

(2)新技术上线速度慢

试点过程中,许多为本次优化提供支撑的技术功能一时未能上线或上线后运行不如人意。当发现一些技术功能仍需完善并不确定何时能上线时,实施团队决定不再等待而选择继续推进试点。最终,技术完善后成功地支持了基础服务,但搭建数据库与相关系统用于支持高增值销售服务仍存在一定问题。

(3)零售支行转型为金融商店遇到难题

由于银行金融专员习惯于旧有的营销方式,难以按照优化要求向更加积极主动的展业方向迈进,一部分金融专员多有抱怨,认为业务流程化使得金融专员与零售客户开展个人业务的机会减少,从而导致销售下降。实施团队针对该困境进行分析后,提出应通过培训与遴选快速提升金融专员销售技能的对策。

(4)客户呼入电话不在支行

落地,实际操作遇到困难

由于客户呼入电话处理路由改变,原先由繁重业务咨询、客户不满与投诉、售后跟踪与服务等引起的焦虑得以消除,因此,赢得了员工们的一致欢迎。

但实际业务操作中,客户仍会要求客服中心提供人工服务,而客服人员对客户实际情况、具体业务操作过程等未必能做到详细了解,特别是无法全面解答属地业务,客户业务咨询往往并不能得到十分满意的答复,招致客户不满。

支行层面对于转接进来的电话,特别是客户投诉电话等多以“由客服中心统一答复、解决”予以回应,继而引发客户新一轮投诉。客服中心面临的客户投诉、呼入电话数量与时段集中等压力与日俱增。随着压力增加,实施团队调适了原优化方案,将所有呼入电话接入客服中心中央系统,该自动处理系统允许呼入客户选择转往所在地支行,由客户关系经理协调处理。

(5)迅速提升营销技能是当务之急

众所周知,培训是提升技能的关键,但试点阶段为提升关键技能提供的可利用时间有限。除此以外,还需调整新员工入职政策,遴选出更具营销潜力的员工。

(6)薪酬激励系统应微调

为反映新的目标要求,薪酬激励系统需与之相匹配,并可在试点阶段进行微调。薪酬激励系统要求新的申请者必须满足一定的学历要求。在新的薪酬激励体系下,平台岗位员工消除了论资排辈的晋升阶梯,员工们乐见转型后新的职业生涯规划。金融专员作为典型的平台岗位员工,将不再向支行管理岗位晋升。4. 进行第二轮试点第二轮试点支行选取了其他州的城市或近郊分行,这些支行已向强力营销渠道转型。在本轮试点中,实施团队倾力于培训与新岗位入职遴选,咨询公司协助甄别和招聘具有合适技能的员工,并构建相应的培训内容以提升员工技能。由于对技术缺陷予以弥补,第二轮试点的流程优化得以巩固。实施团队努力吸收试点行认知中对优化转型颇具推动作用的部分,并将“辨识原则”作为初步设计优化方案的新增任务。5. 优化转型全面推开经过大量调适后,新的优化方案在其余零售银行落地。此时,实施团队面临更多急需解决的问题。

(1)区域差异

近几年,受收购与兼并影响,美国部分州的银行分支机构已经历了重大的管理改革,一些支行过去三年三易母行。这些机构的每次变革都伴随着岗位、流程、系统以及人力资源政策的调整等,F 银行在这些区域推动分支机构的优化转型将更为困难。

(2)个体视角与全局观念的差异

优化转型正式全面推广之前,实施团队的部分成员回到原分支行被晋升为管理人员,他们能清晰地意识到优化转型所带来的趋势性变化。有的州分行管理人员选择性地实施那些试点方案中对个人最为有利的部分。旨在提升系统整体标准化程度的优化转型,在实施过程中经受着个体视角与全局观念差异的考验。

(3)人力资源政策调整面临压力

一方面,实施团队清醒地认识到简单地调整岗位设置与薪酬体系是难以满足要求的,应当采取柔性的调整员工入职、晋升体系、培训制度和评价体系,并尽可能让员工们参与其中。

另一方面,更多的综合性调整在执行层面面临更大的挑战,F银行希望优化转型可同步提高营销、产能、客户关系维护等业务绩效。受业务流程优化与新技术支持的影响,客户服务效率得到提升,营销绩效提升较为缓慢,客户关系质量与整体深度效果还有待观察。

F 银行循序渐进地推动优化转型不断深入,当客户迁移到更加有效率的渠道系统后,银行将不断提升该渠道的运营能力。这些实时在线系统对银行组织管理与人力资源管理提出了新的要求。随着实时在线系统使用频率的增长及功能的增加,银行在人员配备、培训、绩效考核、报告路线规划等方面面临的挑战将成倍增加。

三、F 银行优化转型关键因素总结

观察F 银行的优化转型之路,一些支行落地实施效果较好,表现为网点产能提升,客户持续向线上迁移,成本同步下降,客户与员工感到满意等。综合来看,F 银行成功实现优化转型的关键因素主要有以下八点。

1. 重视客户体验

受竞争环境与资源配置效率的约束,银行客户必须向较低成本的线上渠道迁移,如果线上渠道服务体验不佳,客户仍会选择重回网点。由此,线上渠道服务品质越提升,客户体验越佳,客户使用线上渠道的频率将越来越高。因此,在客户迁移到线上渠道之前,务必确保线上渠道业务得以高质量运营,确保员工可熟练使用这些新服务。

同时,银行还需摒弃“卖产品”式的急功近利的营销思想,着力提升员工的业务素养。

2. 领导力与执行力相结合

在转型过程中,F 银行员工面临着压力大增、工作时间延长等窘境。转型成功的分行领导能直面问题,帮助员工们理解并处理好转型压力,而不是置身事外,想当然地认为员工能自行理解并化解压力。

3. 有人力资源配套政策的支持

重视由转型引发的人力资源

问题并不足以保证优化转型的成功,还需要系统性的配套政策。如系统性培训能帮助员工学习新技能、适应新环境,获得清晰的职业生涯预期。优化转型过程中应避免向员工灌输“一刀切”式的培训,为之提供能满足其团队角色要求的培训内容。又如遴选新员工时,应选择那些乐于融入环境、乐于团队合作的员工。因此,人力资源工作流程和管理运作及技术投资决策同等重要。

4. 厘清员工角色并搭建团队

分支行领导与客户关系经理

必须帮助全体员工重新理解该行在全行体系中扮演的新角色。支行员工与客服中心及直销银行之间并非业务竞争关系,所有的渠道均共同合作参与客户服务工作,支行在维持并降低成本的同时服务好客户,是团队合作的结果。

转型成功的支行在营造团队方面达成共识,如为了培养客户金融消费习惯,高柜员工可以推荐客户更多地使用线上渠道。员工们应形成如下理念:我们是专家团队,每人担当一定的角色,并非一堆可随意替换的零件。

5. 实现分工协作

支行层面的客户关系经理应当承担完成组织目标与营造团队氛围的责任;营销专员应理解转型要实现的目标,首当其冲地做好营销工作。

6. 推动完善考核机制

F 银行优化转型落地实施过程中产生的技术与流程问题,一部分与绩效考核要求有关。试点支行转型中不可避免地也出现过短期逐利行为,未能从全局出发兼顾长、中、短期发展目标,针对这些问题,实施团队借助新组建的工作小组、“过程审计”团队等,多角度地对优化方案中的考核机制作出适应性调整。

7. 保持模式调整的弹性

F 银行的经验告诉我们,优化转型要保持一定的调适弹性。对初始设计方案进行一段时间的持续调适是必要的,因区域条件限制对初始设计方案进行调整也是允许的,但对那些因旧有工作惯性而引发的调整要求应当引起警惕。

优化转型成功与否的关键在于从千变万化中识别“应坚持什么,应拒绝什么”。为此,F 银行搭建了一支“过程审计”团队,对流程优化进行评估,帮助流程系统坚定好的,逐步剔除坏的。对此,高管层必须承担起更多的责任,而不是仅着眼于短期为临时组建的实施团队提供支持,以防努力付之东流。

8. 自上而下与自下而上的管理互动相结合

F 银行选择经济形态相近的州分行作为分类试点行,以其为切入点搭建业务与管理平台,推动优化转型工作的实施。在优化管理过程中,F 银行并未僵化照搬“优化方案”,而是听取各种不同的声音,并以此为基础对方案进行微调;并未“一刀切”式地执行落地,而是因地制宜、分类实施,由此派生出了面向特定地区的优化方案、产生一支新的工作小组以纠正实施过程中产生的偏差,既丰富了原方案又确保了流程优化始终向初始方向发展,实现了自上而下与自下而上的过程管理的良性互动。

目前,F 银行零售条线业务平台、员工平台、IT 平台等相继搭建完成并不断得以完善,配套政策、纠偏修订措施也逐步跟进,优化方案已由1.0 升级至3.0,优化转型之路虽难免坎坷,但会越走越稳。